Шаги к формированию оптимальных условий для работы в офисе

Кризисный период – именно то время, когда возможно и необходимо заменить подходы и методы кадровой работы. Это может быть и перераспределение функций и расширения полномочий, и слияние нескольких отделов, и организация соревнований между различными отделами, в результате которых материальный стимул получает кто-то один, а именно лучший.

Конечно, система мотивации не будет достаточно эффективной, независимо от того, то будут кризисные, не кризисные времена, если она будет основана только на действия материальных факторов. Комбинирование материальных и моральных факторов также будет положительно влиять на эффективность работы коллектива. Нематериальными видами поощрения могут быть, например, перспектива карьерного роста, возможность участия в каких перспективных проектах, гибкий график работы.

 

Для улучшения психологического климата важной составляющей является организация корпоративных мероприятий для всех членов коллектива в более бюджетном формате, если нет возможности поддерживать прежний уровень. Это могут быть выезды на природу или организация праздников на рабочем месте.

При формировании кадровой политики также важно обеспечить сбалансированность возрастной структуры персонала. Младшее поколение, склонное к нововведениям, может быть эффективно задействовано при проведении инновационных реформ. Во всем мире работникам предоставляют большую мобильность и возможность работать, как в офисе, так и в домашних условиях. Предприятия дополнительно заботятся о пищевом снабжении персонала и обеспечивают удобную доставку еды в офис.

Старшее поколение сотрудников является носителем знаний организационного порядка и сложившихся традиций, опыта, проверенного временем. Поэтому даже сейчас не нужно категорически отказываться от участия в трудовом процессе людей пенсионного возраста.

Для большинства работодателей идеальный сотрудник – это универсал, который разбирается в разных областях и может выполнять большой объем работ. В этом случае можно позаимствовать опять-таки японскую практику перераспределения кадров в зависимости от обстоятельств. Выполняя различные функции, сотрудник учится в процессе работы.

 

Каким бы циничным это не казалось, но именно в сложный период есть возможность заменить неквалифицированных либо не желающих работать сотрудников на профессионалов, способных принимать эффективные решения.

Для таких ценных специалистов необходимо повышать внутреннюю привлекательность компании-работодателя, или, говоря научным языком, создавать внешний и внутренний HR-брендинг.

Внешний – для повышения привлекательности компании-работодателя на рынке труда при поиске профессионалов своего дела.

Внутренний – для сохранения своих специалистов и содержанию их от соблазна искать лучших перспектив в других компаниях. Для большинства людей работа в компании, которая является носителем раскрученного бренда, является весомым мотивом.

Необходимо отметить, что не может быть стандартного, унифицированного набора стимулов. Каждый человек уникален, так же, как и каждая работа имеет свои особенности, которые должны быть учтены при поиске мотивов для повышения эффективности труда того или иного сотрудника.

Литература:

Шаги к формированию оптимальных условий для работы в офисе

Оставить комментарий

Your email address will not be published. Required fields are marked *